Manager: se non cambi, stai al palo…
Se si chiede, ad un campione di dirigenti o di manager con una certa esperienza, “è cambiato il tuo lavoro negli ultimi anni?”, con buona probabilità non solo vi risponderanno di sì, ma avranno molte cose da raccontare. Le risposte a questa domanda propongono una varietà di elementi nuovi, difficoltà, definizioni del proprio ruolo e immagini di sé diversi e difficilmente riducibile a sintesi.
Tutti hanno la percezione, tuttavia, che guidare piccoli uffici o aziende intere sia qualcosa di diverso e, in modo molto vario, di più difficile rispetto al passato.
La domanda da porsi è dunque: cosa fanno, di cosa si occupano (o piuttosto di cosa si pre-occupano) tutti coloro che oggi, con vari livelli di responsabilità, possono essere definiti manager? Su pochi aspetti credo di poter rintracciare una convergenza nel vissuto e nelle opinioni dei manager, e tra questi due in particolare: essere manager indica oggi qualcosa di abbastanza diverso dall’insieme di attività – codificate e legittimate da prassi consolidate – che definivano tradizionalmente questo ruolo; essere manager significa affrontare una complessità maggiore di quella fronteggiata fino ad un decennio fa.
Un noto principio delle discipline manageriali afferma che per affrontare la complessità di un ambiente è necessaria all’interno dell’organizzazione una complessità almeno pari a quella esterna: ciò significa, per fare un esempio, che se l’ambiente esterno cambia (nuovi concorrenti, nuovi mercati, nuovi contratti di lavoro), anche le organizzazione devono cambiare insieme ad esso, e che se questo cambiamento è rapido, altrettanto rapida deve essere la risposta. Se accadono molte cose fuori dall’azienda, devono cambiare molte cose anche dentro, e occorre quindi:
possedere le potenzialità umane e organizzative (non solo competenze della persona, quindi, ma anche la sua energia e disponibilità al nuovo; non solo competenze dell’ufficio o della funzione, ma anche disponibilità e prontezza nel ridefinire compiti, ruoli e responsabilità),
comprendere ciò che succede intorno (per esempio l’accesso a nuovi mercati o la delocalizzazione di alcuni concorrenti nell’Europa dell’Est e in Cina, con conseguente abbattimento dei costi di produzione),
progettare rapidamente una risposta adeguata.
Gli ultimi 10/15 anni hanno fatto registrare cambiamenti importanti e sempre nella direzione di una crescente complessità che organizzazioni e persone si trovano ad affrontare. A titolo di esempio si pensi si pensi alla competitività crescente, alla necessità di strategie sempre più flessibili e capaci di attraversare i confini dell’organizzazione con fusioni, alleanze strategiche, partnership, terziarizzazioni, oppure ai sistemi produttivi policentrici, con parti e attività sparse nel mondo, che necessitano allo stesso modo di indipendenza decisionale (come trovo fornitori affidabili in paesi molto lontani?) e integrazione (come garantisco la coerenza di una fornitura rispetto ad uno standard prefissato di qualità?); oppure, ancora, alla riduzione dei livelli gerarchici, alle spinte verso una maggiore collaborazione interfunzionale, alla definizione non sempre chiara di chi sta dentro (e per quanto tempo) o fuori dall’azienda. L’elenco potrebbe essere ancora lungo, ma anche solo alcune – poche – di queste voci possono rendere facilmente comprensibile l’ambiguità e l’incertezza sul significato e i confini del ruolo manageriale, sul quale si focalizza anche una parte importante della letteratura internazionale sul tema.
Proviamo a partire da chi prende le decisioni importanti, quelle con le conseguenze più profonde per le organizzazioni e le persone, vale a dire il Top Management delle aziende. Si potrebbe dire che i manager che guidano le aziende si muovono sulla sottile linea tra la due dimensioni fondamentali:
la coerenza rispetto all’esterno e all’interno: da una parte essi devono rendere riconoscibile nel tempo l’immagine sul mercato, la qualità del prodotto qualità o l’affidabilità del servizio, dall’altra devono costantemente monitorare i valori condivisi e diffusi di questa organizzazione, la sua cultura, ciò che la distingue dalle altre;
il “disequilibrio”, è invece il continuo guardare oltre e l’integrazione di ciò che si crede succederà nel futuro in ciò che accade oggi. Esaminiamo meglio questo punto.
L’immagine tradizionale dell’azione organizzativa delle persone che guidano le aziende si basa su uno schema secondo il quale il Top Management si occupa - in ordine logico - di tre tipologie di attività:
in primo luogo il disegno di strategie di medio-lungo periodo (cosa faremo, quali prodotti-servizi venderemo e a chi);
sulla base di queste, l’architettura di strutture organizzative in grado di realizzarle, vale a dire il come realizzeremo ciò che abbiamo deciso di fare, con quale tipo di organizzazione, di organigrammi, di ruoli;
in terzo luogo, la progettazione, la realizzazione e la guida di sistemi di gestione che permettano di rendere funzionante ed integrata l’azione di tale architettura (per esempio i sistemi di controllo di gestione, quelli di gestione e sviluppo del personale, i sistemi tecnologici che permettono la conservazione, elaborazione e comunicazione delle informazioni, ecc.), cioè cosa faranno concretamente e quotidianamente le persone, come si darà vita e movimento all’organizzazione perché raggiunga i suoi obiettivi.
Questa può essere dunque considerata l’immagina tradizionale dell’azione del Top Management. Potremmo affermare che in contesti complessi e in rapido e continuo mutamento come quelli attuali, tale schema di azione sia oggi diventato perlopiù obsoleto; in realtà diremmo più precisamente che non è oggi più proponibile il rigido modello strategie-strutture-sistemi, ma rimangono tuttora valide le esigenze alle quali tale schema è stato in grado di rispondere. E cioè: indicare una direzione che abbia l’obiettivo di orientare le azioni delle persone (guida nel cambiamento), mostrare come queste azioni possono essere raggruppate e svolte da persone e gruppi specializzati (divisione del lavoro) e fare in modo che le diverse parti così definite siano in grado di lavorare congiuntamente in modo armonico ed efficace (integrazione).
Se questo è il sistema dei bisogni di ordine generale sottostante all’azione dei Top Manager, cambiano significativamente rispetto al passato le modalità di risposta, quindi il cosa essi facciano concretamente per rispondere a tali esigenze; cambia cioè la loro azione organizzativa. Nella difficoltà di trovare una linea strategica forte anche solo di medio periodo, l’iniziativa dei Top verso il futuro viene spesso supportata da un’enfasi sui valori che vengono offerti come fonte di identificazione (interna all’azienda e come immagine pubblica), di impegno e come origine di quei significati che il lavoro individuale non cerca più solo nell’identità professionale o nella collocazione organizzativa (che possono mutare nel tempo) ma nell’essere parte di una organizzazione che si propone come agente sociale con una propria missione (si pensi, per esempio, al “Connecting People” di Nokia), un proprio sistema di principi che guidano l’azione e indicano cosa vogliamo e cosa invece non vogliamo fare. In questo senso parlavamo di coerenza: non tanto nell’andare in modo continuativo nella stessa direzione e continuare con lo stesso business, ma nel partire da presupposti certi e accettati. Non occorre pensare solamente ai casi più eclatanti di aziende apertamente boicottate da una parte dei consumatori a causa di pratiche produttive o commerciali non accettate, ma anche, semplicemente, alla reputazione pubblica dell’organizzazione, fino ad arrivare a quella che la letteratura manageriale chiama Employer branding, vale a dire la capacità di tale reputazione di diventare un vero e proprio “marchio”, che attira i talenti nell’organizzazione come i consumatori a comprare i prodotti di questa azienda al posto di quelli equivalenti di un'altra.
Norme e valori condivisi e diffusi possono dunque avere il ruolo di riferimento nell’azione quotidiana, essere una guida nelle decisioni, alzare il livello di responsabilità individuale, abbassare quello di controllo richiesto all’interno delle organizzazioni e permettere la percezione di continuità anche nel cambiamento di scenari e strategie. Il lavoro di creazione e consolidamento svolto dai Top Manager in questa direzione viene integrato - in modo apparentemente contraddittorio nelle parole ma coerente nei significati - dall’azione di disequilibrio organizzativo: mentre i processi che guidano le attività, lo sviluppo delle competenze e la loro distribuzione supportano la realizzazione delle strategie attuali, chi guida le organizzazioni deve in qualche modo mirare a modificarle, a “vedere” come si sarà evoluto nel frattempo il contesto rilevante e comprendere cosa e come sarà possibile agire (in questo senso, per esempio, mantenere alto il grado di diversità di prospettive e punti di vista all’interno delle organizzazioni è un valore quanto mai prezioso, in quanto permette una risposta più pronta ai mutamenti esterni). Si tratta di disequilibrio proprio nel senso di uno sbilanciamento in avanti del pensiero e dell’azione: mentre l’azione attuale realizza ciò che è stato deciso, è già in atto il processo di rimozione e di nuova progettazione del futuro. Il processo di cambiamento, dunque, non può che essere considerato continuo e la rottura dell’equilibrio consolidato si presenta come una capacità di guida fondamentale, almeno quanto quella della sua costruzione.
L’introduzione sulla complessità degli scenari attuali sul cambiamento dell’azione del Top Management vuol essere il primo momento di una riflessione generale su come cambia il “mestiere” del manager, non solo ai livelli alti dell’azienda. Di fronte alla complessità – e alla velocità del suo mutamento – le poche righe che riuscirò a scrivere in questo mio sito, saranno dettata dal duplice tentativo di cercare una descrizione delle attività dei manager ai vari livelli e di focalizzare all’interno di queste alcune problematiche critiche, soprattutto per quanto attiene la dimensione etica dell’azione manageriale, che cercherà di prescindere dagli incalzanti fatti di cronaca, per affrontare direttamente il significato stesso di un’azione manageriale “etica”.